面對激烈競爭,如何突破瓶頸?

2022-06-06

其實,藍海就在你身邊! 

Q

「我經營企業十幾年了,近年來,整個產業面臨非常激烈的競爭,網路上很多新的品牌也不斷竄起。我的品牌面臨了相當大瓶頸,除了與這些廠商競爭之外,我可以運用什麼做法,突破市場瓶頸?又或者我是否該直接開創另一個新品牌,針對新客群創造成長?」

A

許多經營者通常在企業的發展成熟後,成長趨近平緩,甚至停止了,才開始思考有沒有機會再成長,或者是否開拓一個新的事業,創造一條新的成長曲線。但當事業成熟,成長趨緩,企業才思考這件事,是相當有時間壓力的,執行起來也會比較辛苦。

因為到這個階段,你的事業已經具有規模、客戶與產品已有一定的存量、商業模式也逐漸僵化,公司也就有了很多的其他包袱。因此,比較好的決策點是事業正在成長,開始逐漸成熟時,就創造另一條成長曲線。尤其,運用開拓藍海的策略思維,讓這條事業的成長曲線跟別人不一樣,這麼一來,成長能維持的比較久。

企業在思考成長的時候,一個比較好的方法是思考創新買方價值。買方,是指顧客及非顧客。一般企業習慣於聚焦在這個產業現有的顧客身上,但當你只聚焦在現有顧客身上,就會帶來競爭。如果能以不競爭的角度重新看市場,往往能發現產業當中的非顧客,甚至是你原先不認為他們是顧客的人,進而開拓出藍海新市場空間,讓競爭變得不相干。

畫出自己的戰略佈局圖

想要開拓出藍海新市場空間的第一步,是檢視與了解市場當前的狀態。這可透過畫出企業自己的戰略佈局圖,協助我們了解產業裡,主要競爭者在玩什麼遊戲。在戰略佈局圖中,列出價格、便利性、選擇種類等等的關鍵競爭因素(key competition factor),可以探究除了價格之外,產業競爭者還有什麼其他因素,是他們用來吸引消費者的。依照這些關鍵競爭因素畫出價值曲線,來檢視自己及競爭者在產業中的戰略佈局。

舉例來說,澳洲黃尾袋鼠葡萄酒,不將重點放在一般葡萄酒廠商著重的年份、高規格行銷、酒莊地位與傳承,而是開創自己的關鍵競爭因素:順口、容易選擇、趣味與冒險,創造出自己的價值曲線並且聚焦於此,進而開拓出新的市場空間。(如圖一)

戰略佈局圖扮演的是一種視覺喚醒的角色,讓不同的人產生共同的認識,看到這個產業的狀況。因為每個人原先對競爭因素的解讀都不太一樣,所以視覺喚醒的過程很重要。當團隊對當前的產業狀態有共同的認識,才能開始討論策略。很多時候,企業對產業的狀態還沒看清楚,就想要做這個,想要做那個,做了才發現要與別人硬碰硬的廝殺,那就會很辛苦;另一種情況是,企業發現有利基的市場,進去後才發現競爭者太多或市場太小了,這也會很辛苦。戰略佈局圖能幫助我們先把市場情況弄清楚,才能有效的討論策略,進而找出新的市場空間。

舉例來說,烘焙油脂大廠南僑的做法,就是不走國際大廠走的路線,而開創新的市場空間。在南僑決定要進入烘焙油脂事業時就認為,只要市場發展成熟,國際大廠一定會進來。面對他們,如果自己提供的是標準化的服務或商品,會一點競爭力都沒有。因此,南僑做的是,針對個別市場提供客製化的服務。從事業的一開始,它就把基調想得很清楚。它的市場機會必須是,本土公司可以贏過國際大廠的機會,再加上它對市場的熟悉,透過原料、技術、通路、企業文化來發展成長動能。 

從顧客到非顧客

藍海策略有兩個很關鍵的角度:第一,不用競爭的角度思考策略,而是從非競爭的角度思考;第二,從顧客的角度移轉到非顧客的角度。管理大師彼得杜拉克說過,做策略很重要的焦點,不是在顧客身上,而是在非顧客身上。如果你的產業的顧客佔人口的一○%,換句話說,九○%的人口都是非顧客,那你該怎麼開發這些非顧客?藍海把這些非顧客分成三個層次:第一層非顧客在你顧客的周邊,偶爾來買一下,覺得不好又跑掉了,像這樣進進出出的人;第二層是跟本不跟你往來的顧客,可能你的東西不是他要的,或者你的價格太高他負擔不起;第三層是你根本沒想過的顧客,或是他們跟本沒想過自己可以用你的東西的。

在烘焙油脂的產業中,使用高價烘焙油脂的顧客往往是高級糕點行,不是一般的麵包店。這些麵包店也從來沒想過自己可以用高價烘焙油脂,但南僑卻將這些非顧客變成顧客,帶動油脂市場的創新。油脂的功用有很多,像創造柔軟酥鬆、增加口感、增加產品的保鮮期等等,所以產品的價值可以跟著所使用的油脂變化。南僑要進入大陸市場之前,市場上還沒有好的油脂;或是好的油脂很貴,一般的烘焙店不使用。消費者也還沒有吃過比較好的油脂烘焙的糕點。當時,大陸地區一個麵包要一毛錢,如果用高級油脂製作,麵包則要一塊錢。一次調十倍的價錢,麵包店和消費者會接受嗎?

降低成本,同時提升價值

價值創新(如圖二)是藍海策略重要的思維架構,你必須同時降低成本,又提升價值,將價值創新變成企業運作的商業模式。除了在服務、產品、技術上創新之外,還要加上提供給買方新價值,成為價值創新。  

因此,南僑必須為這些麵包店創造更多的價值。南僑思考到,一般麵包店對於烘焙油脂沒什麼概念,好的油脂單價很高,取得不便,麵包師傅也不太會使用,麵包店和消費者又還沒看過這樣的東西。這些是當時市場上的痛點和障礙,讓廠商無法進入。所以南僑決定在天津生產烘焙油脂,也教麵包店如何使用油脂,協助培養技術人員。它還帶入最新的烘焙趨勢資訊,把麵包店研發的技術成本消除掉,甚至教導他們怎麼經營麵包店。例如,南僑和麵包業者上海克莉絲汀合作,依據它們想要製作的糕點,提供所需的油脂。當時在幾年間,克莉絲汀很快的發展成了成為上市公司。

南僑透過價值創新,跟顧客緊密的結合在一起,而這些是國際大廠很難做到的。它讓廠商不用投資技術設備和研發成本,也降低研發所需的時間成本,不用從頭開發。南僑也成立烘焙中心協助人才訓練,麵包師傅人才培養的時間也縮短了。如此一來,儘管南僑烘焙油脂的價格比麵包店原先使用的油脂價格更高,但它的單位成本下降了。 

南僑不用油脂本身去與產業中的對手硬碰硬的競爭,而是透過創造價值來贏得客戶。也因為這些價值創新,南僑在大陸市場三年之間,就達到台灣三十年的市場銷售基礎,打造出很深的藍海。如同他們的口號所強調的:「我們不是賣油脂的,我們賣的是機會。」  

不在棋盤上下棋,而是改變棋盤

過去當我們談策略時,常常會想像是在下棋,如圍棋棋盤有十九條線乘十九條線,在棋盤內,我應該怎麼下。但藍海策略的思維會是,為什麼棋盤一定要十九條線乘十九條線,我能不能用二十一條線乘二十一條線?甚至為什麼棋盤一定要是平面的,能不能是立體的?藍海做的事情不是在棋盤上下棋,而是去改變棋盤,才能產生新的市場空間。藍海不只是差異化,而是有辦法做到價值創新的商業模式,因為它改變了棋盤。

就像有人說,對台商來講,東南亞是藍海,因為東南亞成長快速。但成長快速代表什麼意思?全世界都想進去,所以反而是競爭最激烈的地區。如果你沒有準備好藍海策略思維,就直奔東南亞,會發現那裡是紅海,不是藍海。

那麼藍海在哪裡?藍海不在外面,藍海在我們內部思維,我們怎麼看待市場的方式,看待業務的方式,看待商業模式的方式。只要能改變原本既有的想法,就改變了棋盤。重要的是,我怎麼改變思維模式,改變對產業的認定。只用原來的既定假設,想著怎麼在棋盤內之下下棋,就看不見藍海。

若運用藍海戰略的系統思維,來轉變思維角度,你就會發現藍海就在你身邊!

撰文者:馮仁厚 群仁管理顧問公司總經理